物流规划系列10：外包物流体系的关键点2。

大家好，欢迎关注公众号五六实践者，分享更多供应链物流话题。今天的话题是物流外包的关键点2：物流体系。外包的主要劣势也是三个，分别是业务贴合度问题、竞争优势问题和长期成本问题。

·第一点物流体系外包使用的是外部三方资源，而三方物流面向的是整个社会市场来承接业务，其承载的客户可能是几十、几百甚至是几千、几万。

除非企业业务量达到一定规模，否则三方物流很难量身为企业制定一套运营方案，而是会依托其现有的运营体系和运营方式来为企业提供服务，最多在一些具体的细节上做一些微调。

体的运营规则是不会改变的，因为每一项独立于其标准运营规则之外的动作对其来说都会产生额外的成本支出。一旦形成这种定制化运营的经营方向，成百上千的客户需求全部定制化，没有多少物流承运商能够承接的下来，因此这种定制化的方式是三方物流所不能接受的。

在规则上物流承运商一定会规避这种定制化较多的运营体系，让企业更多的融入到它现有的运营体系中来形成规模效应，让自身的运营成本得以优化。反过来讲也可以反哺降低企业的运营成本，但这也就造成了外包物流体系难以完全贴合企业业务的要求，而是处于一种企业要求和物流承运商所能达到程度的中间平衡点的状态，一旦向左或向右倾斜都会造成运营体系的崩塌。

·第二点是竞争优势的问题。企业的物流运营体系如果能够仔细设计、精细运营，实际上是可以形成非常大的竞争优势的。就如京东的物流体系让其与其他电商在客户心中形成非常大的区别，对于占领顾客心理高地非常有效。

但这需要物流运营规则和业务非常契合，可以充分的满足业务要求，让客户感受到不一样的体验。第二是这种能力是不能轻易获得的，是可以形成一定的护城河效果的。

通过这两点才能实现这种竞争优势。上面讲过了外包的物流体系。外包的物流体系是很难完全贴合业务需求的物流承运商，没有这样的精力和能力去满足每一个客户的定制化需求，同时也没有足够的利润空间来覆盖增加的成本。

·其次，作为一项社会资源实际上物流能力是非常容易获得的，竞争对手只需要在物流市场上去寻找就一定能够找到可以同等的物流能力代价可能只是付出一些微不足道的成本。而这两点也决定了外包物流体系是不能够为企业形成独特的竞争优势的，只能作为一种满足履约要求的基本能力来使用。

·第三，是长期成本的问题。当自建物流的边际成本达到一定程度时成本优势就会凸显出来，而外包的物流体系通常是不具备可成长性的。从始至终成本体系变化不大，无非是和承运商争取的几个点的费率降幅。

而绝大多数情况是物流承运商的人工成本上涨，导致物流费用的上涨不但不会降低成本反而会增加成本。因此可以看出在长远的视角看物流外包体系，在长期成本的对比上是不能优于自建物流体系的。

事物都具备两面性，任何一项物流运营方式都不会是十全十美的，有其优势必有其劣势。在不同角度和不同的时期优势和劣势的强弱对比是会产生变化的，企业还是要分析自身所处的阶段所具备的资源，所要达成的物流目标及所能承受成本费率以此来评估是否选择将物流体系外包出去。

没有绝对的选择，一切都要具体问题具体分析，就算是企业已经达到非常大的规模也不一定不适合物流外包，这一切都要看业务状况和企业自身的资源情况来确定选择的方向。选择物流外包就不可避免的要选择物流服务商，这是物流外包的本质表现HQ环球体育。

有外在的物流承运企业来完成企业的物流职能，那么应该如何选择物流承运商？要分三步进行。

·第一步是评估自身，企业要对自身的情况有充分的了解，这里面又分为两个内容。

→第一个内容是对自身物流目标的评估，这里面包括对目标客群的调研、对竞、对友商的调研，以明确行业平均的物流服务水平，随后根据自身资源以及战略评估预期的物流目标，并以此物流目标作为技术标准，以评估外部物流承运商的物流能力。

→第二个内容是对自身内部的运营方式进行评估，明确最佳的对接方式和最佳的成本组合。

物流外包最忌讳的就是盲目外包，对自身的物流目标、物流需求完全不自知，对企业内部的运营方式不清楚，对现行物流体系不了解上来就做价格导向，最终结果大概率会导致物流体系的崩溃，不但不能节省下成本反而会因为物流质量的问题造成更大的损失。

·第二步是评估物流企业圈定目标承运商范围。物流市场很大，物流企业很多，大大小小不同规模快递快运专线配送功能各异，即便是同类型的物流企业也存在着各种各样的差异，企业选择承运商不能大把的收割，不管适不适合都拉进来再说。

实际上过多的承运商会分散企业业务份额，降低企业在承运商处的业务等级，不利于业务的开展，且过多的承运商的加入适合的和不适合的处在同一竞争环境下，反而会造成业务承接混乱，没法统一要求和服务标准，对物流体系是一种伤害，非常不利于物流承运商的管理。

因此需要在纷繁的市场中挑选一批最符合企业业务特点，能够满足企业物流需求，实现企业物流目标的物流企业作为承运商备选。这里选择的标准仅限定为物流能力，只要符合标准的物流企业都可以作为备选放到承运商池子里面来，然后要对池子里面的企业进行筛选和分类，哪些是全国性的物流承运商，哪些是区域性的承运商。按照主要的业务区域制定出两到三套承运商构成方案，评估那套方案更有利于物流运营的三项指标。

·第三步是商务流程，分为收集信息、商务谈判、签订合同几个小步骤。在确认外包方案后，对方案中签订的物流企业进行信息收集，包括企业的基本信息、财务状况、业界口碑、价格区间、合作意愿和主要业务信息等，以此来评估物流承运商的基本企业实力、基本经营情况、合作意向以及未来在企业务中的占比情况。

以此作为第一轮的筛选，将实力较差、行业口碑不好或者无合作意向的承运商排除在外，并且明确双方的实力对比，会在后面的商务谈判中占据更多的主动权，做好准备。

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